Dans notre qu\u00eate de performance, nous imaginons qu\u2019il existerait des recettes qu\u2019il suffirait d\u2019appliquer pour r\u00e9ussir. Faisant \u00e9cho \u00e0 cette louable envie de progresser, une litt\u00e9rature manag\u00e9riale florissante d\u00e9crit les pratiques qu\u2019il conviendrait d\u2019imiter pour doper notre efficacit\u00e9. Selon la mode du moment, il s\u2019agit d\u2019\u00eatre authentique, ou bienveillant, ou passionn\u00e9, ou cr\u00e9atif, ou confiant\u2026Cette polarisation de l\u2019attention sur un type de comportement a le m\u00e9rite de nous faire prendre conscience des aspects sous-d\u00e9velopp\u00e9s de notre personnalit\u00e9 et des bienfaits que nous et nos coll\u00e8gues pourrions tirer de changements dans ce domaine.<\/p>\n
Pourtant, chaque qualit\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e isol\u00e9ment est aussi un travers, susceptible de nous desservir. L\u2019authenticit\u00e9 peut \u00eatre per\u00e7ue comme un manque d\u2019\u00e9gards pour la sensibilit\u00e9 d\u2019autrui. La bienveillance peut virer au laxisme. La passion est une forme d\u2019intransigeance qui \u00e9puise et qui isole. La cr\u00e9ativit\u00e9, qui se nourrit de l\u2019irrespect pour les r\u00e8gles et les conventions, marginalise. La confiance conduit \u00e0 sous-estimer les risques et pr\u00e9dispose \u00e0 la t\u00e9m\u00e9rit\u00e9 et \u00e0 l\u2019arrogance. Ainsi, aucune des \u00ab\u00a0best practices\u00a0\u00bb r\u00e9guli\u00e8rement vant\u00e9e n\u2019est exempte de dangers, de sorte qu\u2019il est ais\u00e9 d\u2019imaginer les pr\u00e9conisations qui leur succ\u00e9deront.<\/p>\n
Une fois banalis\u00e9es et ancr\u00e9es dans l\u2019opinion commune, les positions d\u00e9fendues aujourd\u2019hui avec ardeur ne tarderont pas \u00e0 manifester des d\u00e9fauts, qui justifieront des discours diam\u00e9tralement oppos\u00e9s. Au regard des ravages de l\u2019authenticit\u00e9 sur les susceptibilit\u00e9s froiss\u00e9es, le tact et la retenue seront port\u00e9s aux nues. La m\u00e9diocre performance d\u2019une bienveillance \u00e9rig\u00e9e en dogme militera pour l\u2019exigence et la mise sous tension. La multiplication des burn-out<\/em> \u00ab\u00a0passionnels\u00a0\u00bb d\u00e9montrera la n\u00e9cessit\u00e9 de la pr\u00e9servation de soi et de la distanciation. L\u2019incompl\u00e9tude des cr\u00e9atifs se heurtant \u00e0 la force de frappe de collectifs organis\u00e9s et disciplin\u00e9s rappellera les vertus de la conformit\u00e9 et l\u2019abn\u00e9gation. Les d\u00e9ceptions et les rat\u00e9s de la confiance plaideront pour une vigilance accrue.<\/p>\n Plut\u00f4t que de tomber dans le pi\u00e8ge de consid\u00e9rations manich\u00e9ennes qui nous poussent \u00e0 renforcer une seule des polarit\u00e9s d\u2019un couple de qualit\u00e9s en fait oppos\u00e9es et compl\u00e9mentaires, essayons de relever le d\u00e9fi de la complexit\u00e9. Nous pourrons alors mieux nous impr\u00e9gner de la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9velopper simultan\u00e9ment la qualit\u00e9 oppos\u00e9e \u00e0 celle que nous cherchons \u00e0 fortifier. Car c\u2019est, par exemple, l\u2019exigence qui \u00e9vite \u00e0 la bienveillance de sombrer dans la complaisance ou le laxisme. C\u2019est la d\u00e9licatesse et la pr\u00e9venance qui temp\u00e8rent l\u2019authenticit\u00e9, c\u2019est la distance qui mod\u00e8re la passion, c\u2019est la discipline qui prot\u00e8ge des exc\u00e8s de la cr\u00e9ativit\u00e9, c\u2019est la vigilance qui pr\u00e9serve des possibles abus de confiance.<\/p>\n Le leadership est l\u2019art de surmonter les contradictions dans des synth\u00e8ses \u00e9volutives. A la pens\u00e9e binaire de l\u2019exclusion, OU une chose, OU bien son contraire, le leader accompli pr\u00e9f\u00e9rera la logique du ET\u00a0: une chose ET son contraire. Connaissant sa polarit\u00e9 de pr\u00e9f\u00e9rence, il s\u2019attachera \u00e0 raffermir la polarit\u00e9 n\u00e9glig\u00e9e, afin de ne pas se nuire \u00e0 lui-m\u00eame par les exc\u00e8s de ses qualit\u00e9s.<\/p>\n Michel Fiol, professeur \u00e0 HEC, a \u00e9t\u00e9 le premier \u00e0 mettre le doigt sur la n\u00e9cessit\u00e9 de sortir de la logique du curseur, dans laquelle le d\u00e9veloppement d\u2019une qualit\u00e9 implique le recul de la qualit\u00e9 oppos\u00e9e, pour nous inciter \u00e0 faire progresser simultan\u00e9ment chacune des polarit\u00e9s. Nous tenons \u00e0 lui rendre hommage ici pour la vigueur et l\u2019originalit\u00e9 de sa pens\u00e9e. Nous avons de notre c\u00f4t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 un 360\u00b0 qui permet de s\u2019\u00e9talonner sur 16 couples de leadership oppos\u00e9s et compl\u00e9mentaires, gr\u00e2ce \u00e0 une base de donn\u00e9es d\u00e9j\u00e0 constitu\u00e9e. Les personnes curieuses d\u2019en faire l\u2019exp\u00e9rience peuvent contacter V\u00e9ronique Nguyen (nguyen@hec.fr).<\/p>\n Si le leadership consiste \u00e0 g\u00e9rer des contradictions, il convient de d\u00e9passer la vision classique du leadership, tout autant que l\u2019antidote usuellement prescrit. Les connotations du terme de leadership pr\u00e9supposent en effet que le leader se trouve \u00e0 la t\u00eate et \u00e0 l\u2019avant du groupe. Pour rem\u00e9dier aux inconv\u00e9nients de la concentration du pouvoir et de l\u2019initiative autour d\u2019un leader suivi par ses troupes, un leadership alternatif, connu sous le nom de \u00ab\u00a0servant leadership\u00a0\u00bb<\/em> ou de \u00ab\u00a0leading from behind\u00a0\u00bb<\/em> a vu le jour. Dans ce renversement des perspectives, le leader se tient \u00e0 l\u2019arri\u00e8re, il est au service des autres\u00a0; il les fait grandir\u00a0; il facilite leur travail collaboratif\u00a0; il cr\u00e9e une communaut\u00e9 \u00e0 laquelle ils ont envie d\u2019adh\u00e9rer.<\/p>\n Plut\u00f4t que de substituer le \u00ab\u00a0leadership from behind\u00a0\u00bb<\/em> au \u00ab\u00a0leadership from the front\u00a0\u00bb,<\/em> pourquoi ne pas combiner intelligemment ces deux visions, en cultivant le juste milieu\u00a0? Les gallinac\u00e9es nous en fournissent une amusante illustration. Car si la cane pr\u00e9c\u00e8de habituellement ses canetons, alors que la poule se place \u00e0 l\u2019arri\u00e8re de ses poussins, la pintade se d\u00e9place au milieu de sa couv\u00e9e\u00a0!<\/p>\n Le leadership classique, \u00ab selon la cane \u00bb, se rapproche du mod\u00e8le montagnard du \u00ab premier de cord\u00e9e \u00bb. Le leader doit alors faire confiance (il ne voit pas derri\u00e8re lui!), poss\u00e9der une forte l\u00e9gitimit\u00e9 pour s\u2019assurer qu\u2019il sera suivi, m\u00eame dans le danger et l\u2019incertitude, et une grande assurance, pour insuffler l\u2019envie d\u2019avancer. Ce type de leadership solitaire ne garantit toutefois pas l\u2019arriv\u00e9e \u00e0 bon port. Une cane aveugl\u00e9ment suivie peut entra\u00eener sa couv\u00e9e \u00e0 sa perte ; une cane trop allante peut laisser sur le chemin ses canetons les moins solides, qui ne tiendront pas le rythme qu\u2019elle impose, ou qui se fourvoieront. Le leadership de la cane est celui d’un chef qui pense \u00e0 la place de ses collaborateurs, au risque de les d\u00e9responsabiliser et de les d\u00e9motiver.<\/p>\n Le leadership \u00ab selon la poule \u00bb offre au responsable l\u2019avantage de bien contr\u00f4ler les activit\u00e9s, par une vue d\u2019ensemble. Cela suppose toutefois de sa part une attention de tous les instants et une capacit\u00e9 \u00e0 guider sa couv\u00e9e avec pr\u00e9cision, \u00e0 la voix. On pourrait le qualifier de \u00ab mod\u00e8le du skipper \u00bb qui tient la barre, \u00e0 l\u2019arri\u00e8re du dispositif, et s\u2019assure qu\u2019aucun de ses \u00ab poussins \u00bb ne se perde en route, tout en encourageant les plus faibles ou les plus timor\u00e9s. Le succ\u00e8s de ce mod\u00e8le repose aussi sur quelques poussins plus audacieux que les autres, qui oseront se tenir \u00e0 la proue et subir les embruns. Le leadership de la poule peut cependant manquer de direction et d\u2019anticipation.<\/p>\n Quant au leadership \u00ab selon la pintade \u00bb, faisant la synth\u00e8se entre la poule et la cane, il offre de s\u00e9duisantes perspectives en mati\u00e8re de coh\u00e9sion, de proximit\u00e9, de ma\u00eetrise des risques, de partage et d\u2019\u00e9nergie r\u00e9alisatrice. La pintade est vigilante et dynamique. Elle surveille du coin de l\u2019\u0153il tout en laissant ses pintadeaux explorer les recoins de la basse-cour avec une autonomie adapt\u00e9e \u00e0 leur maturit\u00e9. Le leadership de la pintade, c’est celui qui est au c\u0153ur de l’action, qui “fait \u00e9quipe”, qui entreprend, qui partage et assume les risques.<\/p>\n Nous le voyons, un leader \u00e9clair\u00e9 a tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 se d\u00e9faire des sch\u00e9mas mentaux pr\u00e9con\u00e7us pour naviguer avec intelligence et fluidit\u00e9 d’une posture manag\u00e9riale \u00e0 l’autre. La difficile r\u00e9solution des injonctions paradoxales t\u00e9moigne de la complexit\u00e9 des situations humaines, irr\u00e9ductible \u00e0 toute tentative de management \u00ab sur \u00e9tag\u00e8re \u00bb. Pour cela, il est indispensable de d\u00e9terminer avec lucidit\u00e9 ses inclinations naturelles afin de les r\u00e9\u00e9quilibrer en int\u00e9grant au regard critique sur soi-m\u00eame, le point de vue des autres.<\/p>\n V\u00e9ronique Nguyen, professeur adjoint \u00e0 HEC, @veroNguyen_<\/em><\/p>\n Et Laurent Sudrat, capitaine de vaisseau. Pilote de l\u2019a\u00e9ronavale, il a \u00e9t\u00e9 second de porte-avions nucl\u00e9aire, a command\u00e9 une fr\u00e9gate au combat ainsi qu\u2019un porte-h\u00e9licopt\u00e8res d\u2019assaut.<\/em><\/p>\n Le 3 f\u00e9vrier 2018<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Dans notre qu\u00eate de performance, nous imaginons qu\u2019il existerait des recettes qu\u2019il suffirait d\u2019appliquer pour r\u00e9ussir. Faisant \u00e9cho \u00e0 cette louable envie de progresser, une litt\u00e9rature manag\u00e9riale florissante d\u00e9crit les pratiques qu\u2019il conviendrait d\u2019imiter pour doper notre efficacit\u00e9. 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