{"id":914,"date":"2016-03-08T08:32:22","date_gmt":"2016-03-08T07:32:22","guid":{"rendered":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/?p=914"},"modified":"2017-03-13T12:00:15","modified_gmt":"2017-03-13T11:00:15","slug":"la-demarche-alamo","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/la-demarche-alamo\/vero\/08\/03\/2016\/","title":{"rendered":"La d\u00e9marche ALAMO"},"content":{"rendered":"<p>La d\u00e9marche ALAMO est une m\u00e9thode simple pour cr\u00e9er des conditions propices \u00e0 la performance. De nombreuses enqu\u00eates r\u00e9v\u00e8lent que la majorit\u00e9 des collaborateurs ne se sentent pas engag\u00e9s dans leur travail<a href=\"#_ftn1\" name=\"_ftnref1\">[1]<\/a>. La notion d\u2019engagement se distingue de celle de satisfaction au travail et englobe diff\u00e9rentes attitudes d\u2019ardeur, d\u2019enthousiasme, de pers\u00e9v\u00e9rance, d&#8217;\u00e9nergie, de d\u00e9vouement, de fiert\u00e9 et d\u2019investissement personnel. Les individus \u00ab\u00a0engag\u00e9s\u00a0\u00bb sont pr\u00eats \u00e0 initier des changements, \u00e0 sortir de leur zone de confort, pour favoriser l\u2019atteinte d\u2019objectifs partag\u00e9s. Lorsqu\u2019on les interroge, le travail joue un r\u00f4le majeur dans la d\u00e9finition qu\u2019ils donnent d\u2019eux-m\u00eames<a href=\"#_ftn2\" name=\"_ftnref2\">[2]<\/a>.<\/p>\n<p>De l\u2019autre c\u00f4t\u00e9 du spectre, on distingue les individus \u00ab\u00a0activement d\u00e9sengag\u00e9s\u00a0\u00bb de ceux qui sont simplement \u00ab\u00a0d\u00e9sengag\u00e9s\u00a0\u00bb. Les \u00ab\u00a0d\u00e9sengag\u00e9s\u00a0\u00bb se contentent d\u2019\u00eatre les spectateurs indiff\u00e9rents de la vie organisationnelle. Ils acceptent d\u2019\u00eatre les rouages d\u2019une machine qui les d\u00e9passe et au sein de laquelle ils ne fournissent que le strict n\u00e9cessaire. Plus frustr\u00e9s et mal intentionn\u00e9s, les \u00ab\u00a0activement d\u00e9sengag\u00e9s\u00a0\u00bb n\u2019h\u00e9sitent pas \u00e0 diss\u00e9miner des rumeurs n\u00e9gatives, \u00e0 saper le moral de leurs coll\u00e8gues et \u00e0 saboter la r\u00e9ussite de nouveaux projets. Ils se r\u00e9jouissent des d\u00e9convenues et revers que leur organisation pourrait essuyer.<\/p>\n<p>Les managers et dirigeants qui sont las de s\u2019\u00e9puiser \u00e0 combattre ce d\u00e9tachement et cette malveillance ont tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 \u00e9lever durablement le niveau d\u2019engagement, en transformant les wagons, qu\u2019ils tirent ou qu\u2019ils poussent \u00e0 longueur d\u2019ann\u00e9e, en locomotives\u00a0! La d\u00e9marche ALAMO offre pr\u00e9cis\u00e9ment un cadre structurant qui permet \u00e0 chaque collaborateur d\u2019exprimer le meilleur de soi-m\u00eame, tout en faisant l\u2019exp\u00e9rience d\u2019une \u00e9quipe soud\u00e9e autour de ses aspirations. Les chiffres ci-dessous montrent que le potentiel d\u2019am\u00e9lioration est immense.<\/p>\n<table width=\"619\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"171\"><\/td>\n<td width=\"94\">\n<p style=\"text-align: center;\">Monde<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">(142 pays)<\/p>\n<\/td>\n<td style=\"text-align: center;\" width=\"88\">France<\/td>\n<td style=\"text-align: center;\" width=\"88\">Allemagne<\/td>\n<td style=\"text-align: center;\" width=\"88\">USA<\/td>\n<td width=\"88\">\n<p style=\"text-align: center;\">Japon<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td style=\"text-align: left;\" width=\"171\">Proportion de collaborateurs <strong>engag\u00e9s<\/strong> dans leur travail<\/td>\n<td width=\"94\">\n<p style=\"text-align: right;\">13%<\/p>\n<\/td>\n<td style=\"text-align: right;\" width=\"88\">9%<\/td>\n<td style=\"text-align: right;\" width=\"88\">15%<\/td>\n<td style=\"text-align: right;\" width=\"88\">30%<\/td>\n<td width=\"88\">\n<p style=\"text-align: right;\">7%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td style=\"text-align: left;\" width=\"171\">Proportion de collaborateurs <strong>non engag\u00e9s<\/strong><\/td>\n<td width=\"94\">\n<p style=\"text-align: right;\">63%<\/p>\n<\/td>\n<td style=\"text-align: right;\" width=\"88\">65%<\/td>\n<td style=\"text-align: right;\" width=\"88\">61%<\/td>\n<td style=\"text-align: right;\" width=\"88\">52%<\/td>\n<td width=\"88\">\n<p style=\"text-align: right;\">69%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td style=\"text-align: left;\" width=\"171\">Proportion de collaborateurs <strong>activement d\u00e9sengag\u00e9s<\/strong><\/td>\n<td width=\"94\">\n<p style=\"text-align: right;\">24%<\/p>\n<\/td>\n<td style=\"text-align: right;\" width=\"88\">26%<\/td>\n<td style=\"text-align: right;\" width=\"88\">24%<\/td>\n<td style=\"text-align: right;\" width=\"88\">18%<\/td>\n<td width=\"88\">\n<p style=\"text-align: right;\">24%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Source\u00a0: Gallup (2012) <a href=\"#_ftn3\" name=\"_ftnref3\">[3]<\/a><\/p>\n<p>Plusieurs recherches ont montr\u00e9 qu\u2019il existait un lien entre engagement et performance, que celle-ci soit individuelle<a href=\"#_ftn4\" name=\"_ftnref4\">[4]<\/a> ou organisationnelle. L\u2019institut priv\u00e9 Gallup estime que les entreprises dont le personnel est tr\u00e8s engag\u00e9 ont une performance financi\u00e8re (mesur\u00e9e par le b\u00e9n\u00e9fice par action) sup\u00e9rieure de 147% \u00e0 celle de leurs pairs mais aussi moins de probl\u00e8mes de qualit\u00e9 (-41%), moins de d\u2019accidents du travail (-48%), moins de turnover (-65%) et moins d\u2019absent\u00e9isme (-37%)<a href=\"#_ftn5\" name=\"_ftnref5\">[5]<\/a>.<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong>Nous vivons une \u00e9poque \u00e9tonnante de comp\u00e9tition g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e (dans laquelle il est imp\u00e9ratif d\u2019\u00eatre performant) et de m\u00e9pris simultan\u00e9 de l\u2019individu, ce qui emp\u00eache de cr\u00e9er les conditions durables de la performance. Les managers doivent produire toujours plus de r\u00e9sultats, avec toujours moins de moyens, sans comprendre la logique de cette course effr\u00e9n\u00e9e, tout en sachant qu\u2019ils seront la variable d\u2019ajustement des plans de restructuration \u00e0 venir. De plus en plus d\u2019entreprises sont g\u00e9r\u00e9es comme des mod\u00e8les <em>Excel<\/em> \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des cash-flows. Cadres et dirigeants deviennent alors des ex\u00e9cutants de logiques financi\u00e8res d\u00e9sincarn\u00e9es, qui alimentent le cynisme et l\u2019individualisme contraires \u00e0 toute performance durable.<\/p>\n<p>Avec la D\u00e9marche ALAMO, Michel Fiol et V\u00e9ronique Nguyen,\u00a0professeurs \u00e0 HEC, synth\u00e9tisent trente ans d\u2019exp\u00e9rience dans la recherche, l\u2019enseignement et le conseil sur le management de la performance. A partir du constat de l\u2019insuffisance des outils habituels de contr\u00f4le de gestion, ils proposent une d\u00e9marche en trois \u00e9tapes et trois modalit\u00e9s pour rem\u00e9dier au manque d\u2019engagement et de coh\u00e9sion.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref1\" name=\"_ftn1\">[1]<\/a> http:\/\/www.gallup.com\/poll\/165269\/worldwide-employees-engaged-work.aspx<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref2\" name=\"_ftn2\">[2]<\/a> Macey, W. &amp; B. Schneider (2008), \u00ab\u00a0The Meaning of Employee Engagement\u00a0\u00bb, <em>Industrial and Organizational Psychology<\/em>, Volume 1, Issue 1, pages 3\u201330, March.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref3\" name=\"_ftn3\">[3]<\/a> http:\/\/www.gallup.com\/poll\/165269\/worldwide-employees-engaged-work.aspx<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref4\" name=\"_ftn4\">[4]<\/a>Alfes, K.; Truss, C.; Soane, E. C.; Rees, C. &amp; M. Gatenby (2013), \u201cThe Relationship Between Line Manager Behavior, Perceived HRM Practices, and Individual Performance: Examining the Mediating Role of Engagement\u201d, <em>Human Resource Management<\/em>, Nov\/Dec2013, Vol. 52 Issue 6, p839-859.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref5\" name=\"_ftn5\">[5]<\/a> http:\/\/www.gallup.com\/services\/177047\/q12-meta-analysis.aspx<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La d\u00e9marche ALAMO est une m\u00e9thode simple pour cr\u00e9er des conditions propices \u00e0 la performance. De nombreuses enqu\u00eates r\u00e9v\u00e8lent que la majorit\u00e9 des collaborateurs ne se sentent pas engag\u00e9s dans leur travail[1]. La notion d\u2019engagement se distingue de celle de satisfaction au travail et englobe diff\u00e9rentes attitudes d\u2019ardeur, d\u2019enthousiasme, de&#8230;<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":915,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[22],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/914"}],"collection":[{"href":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=914"}],"version-history":[{"count":3,"href":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/914\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":919,"href":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/914\/revisions\/919"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/915"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=914"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=914"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.veroniquenguyen.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=914"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}