La démarche ALAMO est une méthode simple pour créer des conditions propices à la performance. De nombreuses enquêtes révèlent que la majorité des collaborateurs ne se sentent pas engagés dans leur travail[1]. La notion d’engagement se distingue de celle de satisfaction au travail et englobe différentes attitudes d’ardeur, d’enthousiasme, de persévérance, d’énergie, de dévouement, de fierté et d’investissement personnel. Les individus « engagés » sont prêts à initier des changements, à sortir de leur zone de confort, pour favoriser l’atteinte d’objectifs partagés. Lorsqu’on les interroge, le travail joue un rôle majeur dans la définition qu’ils donnent d’eux-mêmes[2].

De l’autre côté du spectre, on distingue les individus « activement désengagés » de ceux qui sont simplement « désengagés ». Les « désengagés » se contentent d’être les spectateurs indifférents de la vie organisationnelle. Ils acceptent d’être les rouages d’une machine qui les dépasse et au sein de laquelle ils ne fournissent que le strict nécessaire. Plus frustrés et mal intentionnés, les « activement désengagés » n’hésitent pas à disséminer des rumeurs négatives, à saper le moral de leurs collègues et à saboter la réussite de nouveaux projets. Ils se réjouissent des déconvenues et revers que leur organisation pourrait essuyer.

Les managers et dirigeants qui sont las de s’épuiser à combattre ce détachement et cette malveillance ont tout intérêt à élever durablement le niveau d’engagement, en transformant les wagons, qu’ils tirent ou qu’ils poussent à longueur d’année, en locomotives ! La démarche ALAMO offre précisément un cadre structurant qui permet à chaque collaborateur d’exprimer le meilleur de soi-même, tout en faisant l’expérience d’une équipe soudée autour de ses aspirations. Les chiffres ci-dessous montrent que le potentiel d’amélioration est immense.

	Monde (142 pays)	France	Allemagne	USA	Japon
Proportion de collaborateurs engagés dans leur travail	13%	9%	15%	30%	7%
Proportion de collaborateurs non engagés	63%	65%	61%	52%	69%
Proportion de collaborateurs activement désengagés	24%	26%	24%	18%	24%

Source : Gallup (2012) [3]

Plusieurs recherches ont montré qu’il existait un lien entre engagement et performance, que celle-ci soit individuelle[4] ou organisationnelle. L’institut privé Gallup estime que les entreprises dont le personnel est très engagé ont une performance financière (mesurée par le bénéfice par action) supérieure de 147% à celle de leurs pairs mais aussi moins de problèmes de qualité (-41%), moins de d’accidents du travail (-48%), moins de turnover (-65%) et moins d’absentéisme (-37%)[5].

 Nous vivons une époque étonnante de compétition généralisée (dans laquelle il est impératif d’être performant) et de mépris simultané de l’individu, ce qui empêche de créer les conditions durables de la performance. Les managers doivent produire toujours plus de résultats, avec toujours moins de moyens, sans comprendre la logique de cette course effrénée, tout en sachant qu’ils seront la variable d’ajustement des plans de restructuration à venir. De plus en plus d’entreprises sont gérées comme des modèles Excel à générer des cash-flows. Cadres et dirigeants deviennent alors des exécutants de logiques financières désincarnées, qui alimentent le cynisme et l’individualisme contraires à toute performance durable.

Avec la Démarche ALAMO, Michel Fiol et Véronique Nguyen, professeurs à HEC, synthétisent trente ans d’expérience dans la recherche, l’enseignement et le conseil sur le management de la performance. A partir du constat de l’insuffisance des outils habituels de contrôle de gestion, ils proposent une démarche en trois étapes et trois modalités pour remédier au manque d’engagement et de cohésion.

[1] http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx

[2] Macey, W. & B. Schneider (2008), « The Meaning of Employee Engagement », Industrial and Organizational Psychology, Volume 1, Issue 1, pages 3–30, March.

[3] http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx

[4]Alfes, K.; Truss, C.; Soane, E. C.; Rees, C. & M. Gatenby (2013), “The Relationship Between Line Manager Behavior, Perceived HRM Practices, and Individual Performance: Examining the Mediating Role of Engagement”, Human Resource Management, Nov/Dec2013, Vol. 52 Issue 6, p839-859.

[5] http://www.gallup.com/services/177047/q12-meta-analysis.aspx